Pemimpin Bisnis, Kerangka Kerja, dan Keunggulan Strategi: Analisis Studi Pengaruh Framework dalam Organisasi yang Sukses
Oleh: Abdul Ghofur
Pendahuluan
Anda orang yang menyukai organisasi? Atau orang yang bekerja di bidang bisnis? Tentu sudah tak asing dengan istilah "framework".
Framework atau kerangka kerja dapat kita temui dimana saja: bisnis, akademik, pemerintahan. Dalam bisnis sendiri, framework banyak sekali tercipta, direpetisi, dan digunakan seperti misalnya matriks pangsa pertumbuhan BCG, Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Forces), dan analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) yang sudah tak asing di telingan Anda. Dan masih banyak lagi framework-framework yang ada diluar sana dimana masing-masing memiliki dampak jangka panjang pada strategi dan praktik bisnis.
Framework-framework tersebut bisa kita pelajari dengan sangat leluasa baik dari arus-utama maupun dari sumber lainnya.
Disetiap organisasi, dalam konteks bisnis, setiap manajer dituntut untuk memiliki kemampuan analisa yang mumpuni dan kemampuan analisa ini tak bisa lepas dari yang namanya framework.
Setiap manajer bisnis perlu setidaknya 2-3 framework yang harus ia kuasai betul untuk bisa sukses dan unjuk kinerja dengan baik dalam organisasi. Namun yang menjadi pertanyaan adalah mengapa banyak manajer telah membuat kerangka kerja yang terkait dengan pekerjaan mereka sendiri, namun dalam banyak kasus kerangka kerja mereka tidak terlalu berdampak signifikan pada bisnis dan organisasi? Apalagi bicara yang lebih luas: mengubah dunia? Sementara di ujung dunia yang lain, atau bisnis yang berbeda, meskipun framework yang digunakan itu sama namun bisa berdampak pada bisnis, organisasi, dan dunia? Dan pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana cara terbaik bagi para pemimpin bisnis untuk menilai dan memperkuat kerangka kerja analitis yang mereka gunakan?
Mari kita bahas.
Apa Itu Framework?
Framework sendiri merupakan gabungan dua kata dalam bahasa inggris, yakni "Frame" dan "Work" yang dalam bahasa harfiahnya memiliki terjemahanan "kerangka" dan "kerja".
Sebagai kerangka kerja yang utuh, tentu ia tidak serta merta ada melainkan melalui sebuah proses yang panjang, berulang dan dapat direpetisi, serta yang terpenting ia merupakan produk dari pemikiran. Atau dalam bahasa lain, bahwa kerangka kerja adalah setiap jenis proses berpikir koheren yang melibatkan beberapa bentuk bingkai konseptual.
Kerangka kerja konseptual tersebut merupakan pengejawantahan dari sebuah pengalaman empirik yang memungkinkan kita sebagai pembaca dan pembelajar untuk lebih mudah dalam memahaminya. Dan seperti banyak diketahui, kerangka kerja konseptual ini banyak lahir dari para filsuf maupun para ilmuwan dibidang ilmu kognitif yang dalam kesehariannya mengabdikan dirinya dalam proses-proses pemikiran ini.
Pada dasarnya, semua kerangka kerja adalah cara kerja pragmatis untuk memilah, memilih, atau menyortir data, beberapa di antaranya begitu kuat dan meresap sehingga membentuk cara kita melihat dunia. Apa yang membedakan terbaik?
Mengacu pada artikel di MIT Sloan Business Review, di bawah ini adalah rubrik tujuh kriteria untuk mengevaluasi kerangka kerja bisnis.
Mengevaluasi Kerangka Kerja Analisis
Setidaknya, kita bisa mengacu pada formulasi dibawah ini terkait dengan 7 kriteria kunci yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kerangka kerja bisnis yang ada di organisasi.
| CRITERIA | ASSESSMENT QUESTIONS |
|---|---|
Comprehensiveness | Is the framework broad enough to include the entirety of the domain it seeks to address? Can it be applied across a wide range of cases? Is there anything missing from the model? |
Utility | Does the framework provide useful insight on which we can take action? Does it clarify how responses should be adapted to different situations or circumstances? |
Validation | Is it supported by empirical sources of verification? Is there evidence that the framework accurately guides or predicts outcomes in the real world? |
Clarity | Is the framework easily understood? Does it use familiar, common-sense terms that correspond to recognizable business concepts and entities? Does it reduce complexity in a way that makes ideas and relationships simpler to grasp? |
Memorability | Is the framework easy to remember and apply? Does it offer intuitive guidance and explanations? Does the structure, visual depiction, or language of the framework make it appealing to use? |
Integration | Is the framework internally consistent such that its elements correspond and cohere in a meaningful way? Does it explain how the different elements of the model interact or operate in combination with one another? |
Differentiation | Does the framework enable users to look at things in ways that other models do not? Does it contain unique elements or arrange elements in a uniquely useful interrelationship? |
Comprehensiveness
Agar menjadi efektif, sebuah kerangka kerja harus mencakup spektrum luas dari domain yang ingin dijelaskan sehingga kerangka kerja dapat memenuhi kondisi:
- komprehensif secara empiris (mencakup beragam elemen yang menurut pengamatan dan pengalaman penting), atau;
- komprehensif secara logis (terstruktur dengan cara yang membuatnya lengkap menurut definisi).
Ambil contoh model efektivitas organisasi 7S McKinsey yang komprehensif secara empiris, yang telah terbukti menjadi konstruksi manajemen yang bertahan lama. Model ini dikembangkan pada akhir 1970-an untuk menggambarkan bagaimana beberapa “pengungkit” organisasi perlu diselaraskan untuk memungkinkan kinerja tinggi. Pada saat itu, sebagian besar strategi organisasi berfokus pada struktur tunggal — hierarki formal dan hubungan pelaporan dalam bagan organisasi perusahaan. Dengan memperluas analisis untuk memasukkan elemen lain dari konteks organisasi - strategi, sistem, keterampilan, gaya, staf, dan nilai-nilai bersama - model 7S mewakili akun yang lebih lengkap dan berguna dari faktor internal yang mempengaruhi kinerja. Namun, tidak ada alasan apriori harus ada tepat tujuh elemen model (daripada, katakanlah, lima atau 12), apalagi alasan mereka semua harus dimulai dengan huruf 'S'. Mungkin saja ada sesuatu yang hilang dari model ini.
Sebaliknya, 'matriks manajemen waktu' Eisenhower ialah menganut konsep 'secara logis komprehensif'. Dalam kerangka ini, yang konon dikembangkan oleh mantan Presiden Amerika Serikat Dwight D. Eisenhower dan dipopulerkan oleh Stephen Covey, semua tugas yang mungkin dapat diatur ke dalam salah satu dari empat kotak yang dibuat oleh persimpangan dua sumbu: pentingnya tugas dan urgensi (mendesak) tugas.
Para konsultan terkenal menyukai matriks 2x2, yang digunakan untuk mewakili segala sesuatu mulai dari portofolio produk hingga strategi kepemimpinan situasional. Alasan popularitas mereka dapat diringkas dengan singkatan MECE: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive atau dapat diartikan saling eksklusif, secara kolektif lengkap.
Kerangka kerja MECE adalah jika terdiri dari kategori yang berbeda dan tidak tumpang tindih (saling eksklusif) dan jika kategori ini bersama-sama mencakup semua elemen yang mungkin (secara kolektif lengkap). Karena matriks 2x2 yang dibangun dengan baik selalu MECE, maka matriks tersebut komprehensif secara logika. Sebagai informasi, konsep MECE merupakan suatu konsep analisis yang dikembangkan oleh Barbara Minto, karyawan MBA wanita pertama McKinsey pada tahun 1963 dan tokoh berpengaruh dalam sejarah konsultasi manajemen dan pengembangan kerangka kerja analitis.
Meskipun kelengkapan itu penting, namun itu tidak cukup. Paling buruk, kerangka kerja komprehensif hanya bersifat tautologis. Pertimbangkan model yang mengusulkan bahwa ada dua jenis orang: mereka yang percaya bahwa ada dua jenis orang, dan mereka yang tidak. Benar, tetapi tidak membantu. Kita membutuhkan kriteria tambahan untuk mengevaluasi kualitas kerangka kerja analitis.
Utility and Validation
Mungkin kriteria yang paling jelas adalah utilitas: Apakah kerangka kerja memberi tahu kita sesuatu yang berguna atau menarik tentang sesuatu yang penting? Matriks pangsa pertumbuhan, yang dibuat oleh pendiri Boston Consulting Group (BCG) Bruce Henderson pada tahun 1970, mungkin merupakan kerangka kerja analitik paling terkenal dalam bisnis. Dibangun di atas wawasan bahwa kepemimpinan pasar mempromosikan keunggulan berkelanjutan, matriks ini menawarkan cara untuk menjawab pertanyaan mendesak untuk konglomerat yang saat itu dominan dan perusahaan industri yang terdiversifikasi: bagaimana menginvestasikan sumber daya di seluruh portofolio produk mereka. Kejeniusan alat ini adalah bahwa alat itu menyediakan kategorisasi sederhana dari portofolio produk dengan cara yang memungkinkan para manajer untuk mengambil tindakan.
Dimensi kedua adalah utilitas atau dapat disebut kemampuan beradaptasi — apakah suatu model dapat disesuaikan untuk diterapkan dalam keadaan yang berbeda dengan fakta yang berbeda. Sekali lagi, matriks pangsa pertumbuhan BCG (atau matriks BCG) menunjukkan kegunaannya dalam hal ini. Tim konsultan BCG yang terus bertambah menyebar ke seluruh dunia untuk menerapkan matriks ini di berbagai industri. Pada puncaknya, kerangka kerja ini digunakan oleh hampir separuh dari semua perusahaan Fortune 500 dan menjadikan BCG menjadi perusahaan konsultan bisnis paling terkenal.
Kriteria berikutnya, validasi, terkait dengan tetapi terpisah dari utilitas: Apakah validitas kerangka kerja didukung oleh bukti empiris dan data yang dapat diamati? Wawasan tentang keunggulan biaya berkelanjutan yang diberikan oleh kepemimpinan pasar, yang menjadi dasar kerangka matriks BCG, muncul dari penelitian empiris ketat BCG tentang efek kurva pengalaman. Kerangka kerja lain yang diakui, granularitas pertumbuhan McKinsey, memisahkan pertumbuhan pendapatan menjadi tiga komponen (momentum pasar, M&A, dan perubahan pangsa pasar) untuk mengidentifikasi peluang pertumbuhan. Kerangka kerja terbaik menghasilkan wawasan andal yang didasarkan pada data yang dapat diamati. Keunggulan kerangka kerja McKinsey ialah didukung oleh database ratusan perusahaan di berbagai industri dan sub-segmen.
Ekonom dan pemenang Nobel Paul Samuelson dengan terkenal menyatakan bahwa teori keunggulan komparatif adalah salah satu dari sedikit proposisi dalam ilmu sosial yang tidak salah atau sepele. Itulah sweet spot untuk kriteria validasi dan utilitas: tidak salah dan tidak sepele.
Clarity, Memorability, and Integration
Tiga kriteria berikutnya terkait dengan apa yang bisa disebut "keanggunan" dari sebuah kerangka kerja, tetapi mereka memengaruhi lebih dari sekadar estetika. Faktor-faktor penting ini berkontribusi pada kegunaan dan kekhasan model.
Kejelasan mencakup sejumlah ide terkait, seperti keakraban, kesederhanaan, dan kesederhanaan. Kerangka kerja yang menggunakan bahasa akal sehat dengan cara yang akrab lebih mudah dipahami dan digunakan. Kemampuan model untuk menyederhanakan fakta dan hubungan dengan cara yang membawa mereka lebih dekat ke intuisi dapat memotong kompleksitas untuk memfasilitasi analisis. Parsimony mengacu pada gagasan bahwa kerangka kerja harus ekonomis dalam membatasi jumlah faktor penjelas ke minimum absolut. Model multilevel dengan lusinan kategori, driver, dan subdriver dapat mencapai kelengkapan dengan mengorbankan kelengkapan. Pembuat kerangka harus berusaha untuk mengikuti diktum yang dikaitkan dengan Albert Einstein: Segalanya harus dibuat sesederhana mungkin, tetapi bukan lebih sederhana.
Integrasi mengevaluasi konsistensi dan koherensi model dan sejauh mana model itu saling terkait secara logis. Model yang menawarkan banyak faktor penjelas mungkin mengalami integrasi yang lemah jika berbagai elemen bekerja sama atau dampak relatif dari masing-masing tidak jelas. Misalnya, dapatkah kekuatan di beberapa area mengimbangi kekurangan di tempat lain? Apakah kerangka kerja menawarkan perspektif tentang faktor mana yang harus diprioritaskan atau bagaimana mengurutkan upaya untuk mengoptimalkan elemen tertentu? Kerangka kerja juga dapat gagal untuk diintegrasikan jika gagasan dan struktur pendukung tidak tertata dengan baik atau tidak konsisten dengan tesis menyeluruh.
Differentiation
Sebuah kerangka kerja dapat dibedakan dari kerangka kerja yang lain baik dengan menggabungkan kembali elemen yang sudah dikenal dengan cara yang berbeda atau dengan mengusulkan elemen baru yang memungkinkan pengguna untuk melihat sesuatu dan mengambil tindakan dengan cara baru.
Ketika Michael Porter mengusulkan pada tahun 1980 bahwa ada sejumlah kecil "strategi generik" yang dapat diadopsi perusahaan dalam mengejar keunggulan kompetitif, ini adalah berita baik. Strategi pada 1970-an telah didominasi oleh pengejaran pangsa pasar dan skalabilitas bisnis sesuai dengan logika kurva pengalaman. Argumen Porter bahwa perusahaan perlu memilih di antara strategi kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus — dengan bantuan banyak kerangka kerja analitis baru — menjadikan pendekatannya sangat khas.
Dua puluh lima tahun kemudian, para pendukung strategi samudra biru (Blue Ocean Strategy) berusaha untuk menjungkirbalikkan strategi kompetitif Porter, dengan mengklaim bahwa perusahaan dapat memutuskan trade-off antara biaya dan diferensiasi dan membuat persaingan menjadi tidak relevan dengan berinovasi pada ruang pasar yang sama sekali baru. Novel ini mengambil strategi sekali lagi diperlukan alat analisis baru, seperti kanvas strategi dan kerangka kerja empat langkah. Sementara kerangka kerja tidak perlu memecahkan landasan teoretis yang sama sekali baru, mereka harus menawarkan wawasan yang bermanfaat atau perspektif berharga yang tidak dimiliki orang lain.
Seperti tokoh utama dalam Mr. Bean, yang terkejut mengetahui bahwa ia telah melawak sepanjang hidupnya, kita mungkin tidak selalu menyadari ketika kita menggunakan kerangka konseptual. Namun, dari kita mungkin ada yang sudah dan dapat mengenalinya sebagai alat manajemen yang penting. Menggunakan tujuh kriteria yang dibahas di sini dapat membantu siapa pun membuat kerangka kerja yang lebih efektif untuk bisnis mereka.
0 comments:
Post a Comment